普林斯成灰熊籃球運營副總裁 他曾幫活塞奪得總冠軍

普林斯成　　突破天花板的第一步是媒體。

灰熊籃球活塞奪你可以使用現有的元素來傳達這一信息。所以，運營副總通過恰當的視覺反饋讓用戶明白正在發生什麽，是很有用的。

給用戶一個信息反饋，裁曾幫告訴他們任務執行成功或者失敗讓按鈕和控件易於被感知在現實生活中，裁曾幫按鈕和各種開關都被設計成易於互動、易於感知的樣子，這樣的設計讓人們更容易控製，也能讓事情向著預期的方向發展。總冠軍 Yelp給人感覺背後一個真實的人類在管理。使用留白的技巧在於，普林斯成為用戶提供可供消化的內容，然後剝離無關的細節。沒有正確的反饋，灰熊籃球活塞奪就沒有正確的互動。而雜亂的UI界麵最常見的原因，運營副總就是缺少層次結構。

裁曾幫留白的力量源自於用戶有限的注意力和記憶力。如果用戶感到被忽視，總冠軍或者無法獲取合理的解決方案，他們會感到非常沮喪。合夥人D：普林斯成我同意，因為所有的機會是由需要driven的。

合夥人E：灰熊籃球活塞奪我補充一句，灰熊籃球活塞奪我同意你的觀點，但是我覺得還是有新機會，比如說我今天看視頻這個東西，我覺得新的機會出來一定是有新的維度出來，比如說地理維度，所以說視頻這裏麵也許還有大機會。運營副總但這些募到之後最後能活下來的也就是區區三分之一。合夥人B：裁曾幫就是他得有判斷力和足夠的經驗了，所以很多美國基金不會讓分析師在一線。合夥人C：總冠軍對，總冠軍但還有我覺得人這一輩子可能說實話理想、名、利三者多少是要喜好一頭的，我是利看的還弱一點，我對在這個人生軌跡裏麵能夠做成一家機構而且這個機構能堅持十年以上乃至於更久我會比較開心，所以這是我想要的。

盡管我們大家都不希望自己完蛋，但是十年之後這個結果應該是改變不了的。合夥人B：他們是一個合夥人看完了說投就投，還是?合夥人A：他會內部討論，每一個項目他都必須經過內部討論，但都是由看項目的人來決策。

合夥人B：所以最後還是要達成一致還是說每個人靠自己的silverbullet?合夥人A：他們會有點像socialcapital這樣的模式，就是把自己的brand和影響力賭上去。合夥人C：是的，但這個還是可能有的，但是並不是structural的機會，我覺得是在很點狀的市場。聽上去挺懸的，其實我覺得非常重要的一點，就是他怎麽看待這個世界上的價值是如何被創造出來的，既包括曆史也包括未來。比如XX基金雖然是投汽車、房產，現在拓展到娛樂，娛樂投的也很好。

合夥人E：我說說我的看法，XX和XX兩個基金的共同特點是他們兩個每一家的三個合夥人都磨合了很久，而且這個久都是在一線機構裏麵經曆了很多失敗的項目，而且位置足夠高。問題一：有一個國內做過十多年的基金負責人說，最早他們參加活動亂七八糟的報名單位有一千多個，到現在活著的也就30個。很難，但是做到了就很好，諸如此類的，這是我看的第二個點，就是說如果這點很強的話我們也願意投資。問題三：新基金怎麽看2017年?有什麽值得投資的?合夥人A：我們主要看三塊，一個是有網絡效應、規模優勢的平台，可能大部分會是交易平台;還有一個是能夠生產數據、並且利用這個數據來改善用戶體驗的，最後一塊是下一代生態係統的“樞紐”，指的是有潛力成為下一個微軟或蘋果這樣公司的。

第一個問題是，有網絡效應的交易平台到2017年還有沒有?為什麽呢?移動互聯網這個時代已經跑了六年了，如果說有機會，理論上來說應該被無數人試錯過了，為什麽到2017年還有?合夥人A：都被人試過了這句話其實不準確，或者說隻是顯而易見的、容易做的被人試過，而且其實試過了也不代表已經被試出來了，總的來講還是有機會的。第一是人強，而且時機對了，他出來的時間很好;第二個就是背後的資源，毫無疑問，這個也是他多年的人脈積累的。

合夥人D：我相信2B領域還比較早、還有機會，但你覺得2C會有網絡效應的交易平台裏麵還有哪些?在什麽領域會出現?理論上現在看得見的，有網絡效應的交易平台都被小巨頭占的差不多了。文中做了匿名處理，並打亂發言順序，且對內容做了大幅刪節(原討論時長超過三小時)。

如果在這一點上能給到我們足夠的信心，那我們會選擇。合夥人E：就簡單的講就是很難用topdown的方法來去預判這個事情。就我投後麵一類是希望說能看到更高的倍數，我投BAT我可能expectROI可能也就是15%、20%之類的，那我投資後麵這個的話我會expect有更高的ROI，同時可能有一定的risk。合夥人D：第二個問題，你第二個策略是數據driven，數據driven的話理論上來說大公司手中的數據最多，那創業公司的機會在哪裏?合夥人A：在很多垂直行業垂直領域還有機會，這些垂直領域甚至都不比滴滴打車這樣的領域小。心態上：合夥人F：我做新基金，已經投了很多項目，大概百分之七八十拿到下一輪，不能說特別差，也不能說特別好。方式上：合夥人B：新基金都需要一個清晰的定位，在某個領域投出成績，能夠成就一家新機構。

那還有一個就是關於專業性這個，在我看來其實基金這個行業是一個手藝人，或者我叫他腦藝人，他其實是一個用自己的brain賺錢的一個行業，那我們在投這個行業的時候可能會需要判斷他的腦力或者是認知能力。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

而投單個領域的時候，首先你要投標杆，在這個領域的前十名裏起碼要投到三個，你才能夠成為一個品牌的機構，但也隻是一個二線的。也許這個行業並沒有死，但行業在那三五年進入低穀，也會讓一個基金死亡。

然後為了解決社交壓力的問題每一個人不需要開會，而是單獨寫一份郵件發給推項目的一個人。回到這兒我覺得第一個還是要向老基金們致敬，然後從他們大平台上挖人。

合夥人B：就是說第一這是一個小行業，不比二級市場那些人動輒就是幾十個億。但你如果天天這樣幹也會打光了。再比如說Greylock就是每個人寫一個對項目的看法、一個分數，但是這個都不算數。合夥人D：我想跟你聊聊這個。

問題五：FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF從業者：在我看來FOF有兩個投資邏輯，一類是資源導向，資源導向就包括你們談到的老基金，比如紅杉、經緯這些有品牌的。合夥人D：對，移動互聯網是2010年開始的，2012年、2013年都在試錯，有很多機會，但是現在已經到了2017年了，2C的這種平台其實越來越少

因此，分銷相對於直銷更加有效。曾任用友HR事業部總經理、金蝶首席人力資源顧問、用友集團首席專家等職務。

全能的軟件模式往往是買一個解決方案，包括整個產品、服務、實時交互的谘詢。我們要有專屬的營銷頻道和服務公司，也就是說我們期待未來的分工更加明確。

因為這種SaaS或PaaS的平台不會支持單個的企業做這些東西，我是講國外的廠商，沒有支持你自己做開發的工具，所以國外的廠商在中國的客戶基本上是非常少的，完全沒有形成氣候。這是我們所理解的按需使用、按需采購、按需服務這樣一個SaaS的形態，因為你購買的不是一個整體解決方案，是我們單個的產品，而且SaaS服務是很散的點，分不同類型來進行單一采購的。作為中國第一代人力資源管理軟件(e-HR)的主要締造者之一，為主流HR軟件搭建了延續十幾年的應用框架。Q：按照SaaS產品服務形式，企業應該以直銷為主，為什麽現在很多SaaS公司仍然將渠道銷售作為重點銷售方式?A：SaaS產品的服務模式，其實標準的模式應該跟互聯網的企業很近的，我所理解的SaaS應該是既不要直銷也不要分銷的，就是大家通過互聯網的渠道獲取信息，進入網站和App去選購產品，通過網上的支付，自我的去實現這些交付。

也不是說客戶跟SaaS廠商談判，要求什麽結果，廠商再去進行開發。無論是在用戶的部署、流程的配置還是數據的挖掘，能夠給不同的企業用戶帶來自己所需要的服務。

對於個人服務這塊，就把所有的企業看成整體，把小企業看成大企業裏麵的部門。我們也認真研究了Salesforce和Workday，包括其它企業的產品現狀。

在傳統的軟件時代，大客戶定製化要求是，功能與我的同行，甚至於其他客戶都不一樣，特別的個性。除了這兩家以外，我們看到歐美市場有很多做細分領域的小公司，他們做的SaaS發展比較快，是因為他們有一些成熟的銷售渠道。

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